- Самый первый филиал Сушкоф мы открыли в январе 2015 года. Самый старый филиал, на котором были допущены все возможные ошибки, начиная от выбора помещения и заканчивая оборудованием. На этом филиале учились, на нем отрабатывали ошибки. Поэтому все, что есть сейчас, это во многом после тестов первого филиала появилось, все положительные изменения.

Открывали филиал мы вместе с партнером. Занимались им сначала вместе, потом какое-то время партнер занимался им самостоятельно. В прошлом году я выкупил долю у партнера и начал уже сам филиал развивать.

То, как мы нанимали персонал при открытии, настраивали производство, маркетинг, это конечно было совсем не так, как надо, и я не готов об этом говорить, так как это была работа предыдущей команды и я в ней не участвовал.

- Первое, что мы сделали в прошлом году, это работа по расширенной аналитике. Система Учета позволяет делать глубокий анализ, поэтому мы начали все смотреть и обнаружили огромную упущенную выручку. Начали копать, поняли, что есть большие проблемы с персоналом на производстве. Увидели, что персонал совсем не умеет работать с бланком загрузки. Директор и менеджер смены не понимают как управлять этим инструментом.

Еще не было мотивации у сотрудников, чтобы набивка держалась. В общем целый комплекс проблем, которые были связаны одна с другой. Но если смотреть по сути, все сводилось к отсутствию хорошего директора. По опыту скажу, что результат филиала, это результат его руководителя, человека, который живет своим делом каждый день. Поэтому очень важно подобрать команду, которая будет разделять ценности компании. Директор, менеджеры, сотрудники. Таких людей нужно беречь.

- Операционный контроль осуществляет директор. Я управляю филиалом в том смысле, что слежу за показателями, каждую неделю приезжаю на общие собрания, занимаюсь обучением, иногда сам провожу собеседования с сотрудниками. Просто фокус я стараюсь держать на стратегии: постановка целей, планирование. Но в какие-то вещи операционные включаюсь все равно. А результат на месте, это уже больше заслуга директора.

- Их проводит директор. Это больше оперативные вопросы и задачи на день или на неделю. В 09:30 мы открываемся, сотрудники делают первые заготовки, планерку проводим в 10:15. По времени на 10-15 минут, не больше.

По содержанию: новости предыдущей смены; как закрылись; какие были ситуации; какие вводные есть на текущий день. Проводим всегда для тех сотрудников, кто есть в смене утром. Насильно никого на такие встречи не вызываем, если у сотрудника выходной или вечерняя смена.

- У нас это мини-директора, которые каждый день делают титаническую работу по выполнению планов компании. Считаю, что слабое место у нас здесь в том, что нет встроенной системы качественного обучения менеджеров. В каком то смысле более важно в первую очередь хорошо обучить именно менеджера. Он находится в гуще событий, всегда на связи с персоналом, решает конфликтные истории, работает с бланком загрузки и так далее. То, что они знают и умеют, это результат большой ежедневной практики. И комплексный подход к обучению специалиста-менеджера конечно же нужен. Чтобы появились стандарты и методология. Чтобы обучение было быстрым, простым и понятным. В Сушкоф это до конца еще не реализовано, но много полезных шагов делается в этом направлении.

- Такое часто бывает, что когда меняется собственник, приходит новая команда. Когда я вернулся к управлению филиалом, постарался привести за собой самых лучших людей, с которыми уже работал ранее. Например, наш директор, Ксения, это одна из самых первых наших сотрудниц, начинала она еще курьером, прошла путь менеджера. Я убежден, что взращивание директора внутри компании намного эффективнее, чем найм со стороны.

Если говорить про работу персонала, тут важен результат. У нас после смены собственника была ситуация, что люди просто ходят на работу за зарплату. В Каменске у нас почасовая оплата труда и людям из прежней команды было без разницы, что они сделали, сколько они сделали. Им было комфортно часы свои отсидеть и зарплату получить. Ну и результатов соответственно не было.

Первое, что сделали, уволили всех сотрудников, которые не понимали, что работать нужно на результат. Начали проводить большие ежемесячные собрания, где собирались все сотрудники, от клининга до собственника. На них обсуждали текущие задачи и результаты по ним: что было сделано, что получилось или не получилось, что планируем сделать в ближайшем будущем.

И на таких встречах как правило всплывали насущные вопросы, которые могли замалчиваться, или не решались по каким-то причинам. Самое ценное здесь то, что такое общение позволяет решить кучу мелких проблем, с которыми сталкиваются сотрудники ежедневно, но эти проблемы могут не доходить до собственника. Самые банальные вещи случались: нет нового ножа уже долгое время; кривая лопата для пиццы; новый сотрудник что-то не умеет и обучение ему никто не проводил.

- За время работы успели протестировать разные виды мотивации. Почасовая оплата у нас осталась. Но мы внедрили ежемесячные аттестации всех поваров на подтверждение категории. То есть у сотрудников есть мотивация каждый месяц подтверждать свой уровень или повышать его. И самое главное, это повседневная работа по управлению филиалом. Этим занимается директор на планерках. Нужно постоянно находить точки роста, следить за соблюдением стандартов, обсуждать это с сотрудниками.

Мотивация самих людей, это основное. Если человек хочет и готов работать, всегда идем навстречу. Если человек работает из под палки, расстаемся. Я не верю в миф о том, что человека не увольняют, потому что его некому будет заменить. Если будет такая необходимость, готов закрыть все, полностью обновить команду и открыться заново. У нас был момент, когда мы уволили практически всю команду, потому что люди не разделяли ни ценности, ни принципы нашей работы, саботировали задачи от руководства или ленились. Со всеми такими людьми расставались. Потом собирали новую команду, везли людей из Екатеринбурга, из других городов, тратили на это деньги, потому что понимали, что цель оправдывает средства. Так и получилось.

- Мы пока только одну идею не реализовали из того, что планировали. Ее предложил сам Иван. Сказал, отправьте по всей базе sms рассылку и скажите от лица Сушкоф и сотрудников: "Мы уволили старого директора! Приходите к нам!".

Если по сути, то привлечением новых клиентов мы начали заниматься только после того, как переучили поваров и наняли новых. Нет смысла звать новых клиентов, если у тебя плохой продукт. Поэтому мы смирились с тем, что какое-то время будем в минусе и занимались работой по качеству нашего меню. То есть во время перезагрузки филиала маркетингом нужно заниматься только после перезагрузки производства.

Когда мы это сделали, начали работу по трем основным каналам.

Первый - sms рассылки. У нас они всегда очень хорошо работали, плюс были наработки и понимание, что и по каким сегментам отправлять.
Второе - листовки. Они у нас работали очень долго и отказались мы от них буквально пару месяцев назад. Листовки у нас были везде. В ТЦ, в сетевых магазинах, везде. Одно время они у нас очень хорошо работали. Возможно это региональная особенность. Но за последний год у нас очень сильно выросла доля заказов именно через приложение и через сайт. Запустили таргет и контекст. Сделали акцент в рекламе на переход людей в мобильное приложение. Сделали оффер: "20% на первый заказ при заказе через мобильное приложение", напечатали этот оффер на листовках большим тиражом и раздавали. Так получилось переключить людей с листовок и буклетов на мобильное приложение.
Третье - классические активности в соцсетях. Вконтакте, инстаграм. Там активно работаем. Розыгрыши, конкурсы, информирование. Традиционно хорошо работает промо. Третья пицца в подарок, или роллы в подарок от определенной суммы.
Если вы готовы пожертвовать фдкостом, можно это запускать через баннерную рекламу, в соцсетях, через sms рассылки. Прирост точно будет. Но долгосрочного эффекта это не имеет, потому что есть такая категория людей как "халявщики", которые заказывают только по скидкам. На таких людей хорошую базу не сделать.

Мое убеждение, что люди будут у тебя заказывать снова, если есть качество, скорость и сервис. Если невкусно и долго, второй раз точно не будут. Основное, что важно в маркетинге, прокачивать силу бренда. Свежие ингредиенты, норвежский лосось, безопасная продукция. Глубокие вещи, которые будут понятны нашей аудитории.