- Я долгое время работал в компании 2gis. Начинал там менеджером и построил карьеру до топ-менеджера. В 2013 году переехал в Новосибирск, потому что управляющая компания 2gis находится в Новосибирске. Если говорить про свое дело и настоящий системный бизнес, то первый опыт, это компания Сушкоф, и это было 5 лет назад. В 2гис я возглавлял направление франчайзинга по России и СНГ, поэтому с моделью этого бизнеса был хорошо знаком.
Как то я был в командировке, как сейчас помню, в Оренбурге, и в facebook случайно наткнулся на посты Ивана Зайченко, в которых он рассказывал, с чего начиналась компания Сушкоф, показывал цифры по компании, публиковал кейсы. Я уже был на тот момент знаком с Сушкоф как клиент и очень хорошо к ним относился. И я написал Ивану, что у Сушкоф очень крутой продукт и предложил на тот момент просто поделиться своей экспертизой по развитию франчайзинга, так как компания еще не развивалась по этой схеме, были только собственные филиалы. Мы начали общаться, что можно сделать для развития сети. Сначала переписывались, потом встретились. И на каком-то этапе я предложил выступить в роли первого франчайзи

- Да, выбора не стояло. То есть это была не та ситуация, когда я хочу начать инвестировать деньги в бизнес и смотрю, куда мне эти миллионы принести. Мы просто начали общаться с Иваном на тему франчайзинга и в какой-то момент я подумал, что сам бы хотел купить такую франшизу.

- Решение о входе в бизнес принималось "по уральски". Это значит во что-то вписаться, а уже потом думать, как это все разгребать. У меня такое в жизни периодически случается, когда принимаешь решение, выходишь из зоны комфорта и потом уже думаешь, а что с этим делать, и главное, как?

Да, был бизнес-план и накопления, но подушки на случай, если бизнес "не взлетит" не было. Плюс мне нужно было уходить из найма, чтобы заниматься новым проектом. Это тоже понятные финансовые риски - лишить себя стабильного дохода. Поэтому к открытию ресторана я подошел как к управленческой задаче. Понял, что мне нужен управляющий и написал Ирине [Ирина Давлеткирова - операционный директор и соучредитель ресторанов Сушков в Верхней Пышме и Нижнем Тагиле]. С Ириной мы были знакомы по совместной работе в 2гис. Я знал, что Ирина сильный управленец и у меня к ней был высокий уровень доверия. Я понимал, что Ирина хочет зарабатывать определенную сумму денег, на которую в найме она точно не сможет выйти в ближайшие 5-10 лет. Встретились с Ириной, рассказал ей о проекте.
Потом вместе с Иваном съездили посмотреть как работает один из филиалов в Екатеринбурге. Ирину идея открыть ресторан заинтересовала и она согласилась.

По условиям на входе зарплата управляющего была кратно меньше чем та сумма, которую Ирина зарабатывала в найме, работая в крупной компании. Но мы договорились, что после возврата инвестиций, у нее будет доля в компании и она станет полноценным учредителем. Так в итоге и получилось.

- Нет, это не было проблемой, потому что я понимал, что люди всегда будут кушать. Было не столько сомнение, сколько ограничивающее убеждение, потому что раньше я всегда думал, что готовить вкусно - это эксклюзивное знание и творческий процесс. Думал, что повторить Филадельфию, которую делают в Сушкоф другой повар не сможет. И в тот момент Иван мне очень доступно объяснил, что при правильно выстроенном технологическом процессе, повторить возможно даже Филадельфию. Приготовлению блюда становится частью остальных технологических процессов, принятых в компании. Откровенно говоря, на старте я не до конца в это поверил, но когда уже мы в это погрузились, стали перенимать и применять технологию и стандарты, все сказанное Иваном оказалось верно.

- Так как на старте мы разделили роли и Ирина, как управляющий занималась операционными вопросами, я занимался инвестициями и всеми задачами по строительству. Поиск помещения, работа с подрядчиками, контроль этих моментов. До этого у меня вообще не было опыта строительства, плюс ремонт я никогда не делал. Был опыт работы в крупной международной компании и я думал, что с помощью менеджмента и делегирования как то все у меня получится.
Однако в моем случае менеджмент помогал мало, а при постановке задач строителям лучше срабатывал русский мат, чем управленческие компетенции.
Было несколько ситуаций, которые я на входе не прогнозировал. Например, нам нужно было сделать вентиляционное окно в стене дома. А так как эта стена одновременно и фасад жилого дома, нужно было договориться и согласовать новое отверстие в стене со всеми жильцами дома. И я пошел согласовывать…
В то же время были задачи по другим проектам строительства: канализация, перепланировка и прочее.
И вот как-то медленно и трудно у меня эти задачи двигались, что даже в какой-то момент я был готов зафиксировать убытки и закрыть свое бизнес-начинание. Приведу пример, чтобы проиллюстрировать эту историю. Представь, конец декабря, в Пышме, снимаю квартирку возле строящегося ресторана. У меня не заводится машина, чтобы ехать за необходимыми стройматериалами. Куча проблем по согласованию строительных работ. И я созваниваюсь со своим товарищем, с которыми раньше работали вместе, а он мне говорит, что отдыхает сейчас в Тайланде и шлет оттуда фотографии, с пляжей.

И вот в такие моменты начинаешь заморачиваться и думать, а тем ли ты занимашься. Вложил все свободные деньги, куда-то бегаешь по морозу, не можешь машину завести. А мог бы отдыхать на пляже. Короче, начинаешь себя жалеть.

- В тот момент определяющим фактором стало то, что я был не один. Я уже привлек в команду людей и у меня перед ними были обязательства. Если бы оставался один, с высокой долей вероятности просто заморозил бы проект и вышел. Плюс у меня была договоренность с Иваном и это тоже было для меня очень важно, сдержать слово.
Скажу так, если бы я один и не по франшизе начал строить свой ресторан, я бы точно его не достроил. Определяющими факторами стали ответственность перед людьми, которых я привлек и договоренность с Иваном Зайченко.

- Тут важно понимать, что на тот момент мы были первым полноценным франчайзинговым проектом для Сушкоф. У ребят были только собственные филиалы, когда мы решили стартовать по франшизе. И когда я в эту историю шел, отлично понимал, что у компании еще нет всех необходимых инструментов поддержки, какие например есть сегодня и в каких-то моментах на нас будут тренироваться как на кошках. При этом у нас были очень лояльные условия входа в партнерство, т.к для управляющей компании наш опыт открытия тоже был первым. На тот момент компания была готова обеспечить меня технологией производства, научить готовить также вкусно, как это делает Сушкоф, плюс обеспечить маркетинговой поддержкой.

- Все просто. Главное не ютиться в своей скорлупе и не думать, что все люди вокруг какие-то злые или неадекватные. Нужно идти и договариваться. Причем, когда эта проблема с вентиляцией у нас всплыла, мы общались с Иваном и выяснили, что у них была похожая история с филиалом в районе Уралмаш в Екатеринбурге. И тогда они договорились на условиях, что сделают возле дома жильцов новый классный забор. В итоге мы предложили жильцам понятную и подходящую для них выгоду, сделали клумбы и озеленение территории вокруг дома.
В Нижнем Тагиле у нас снова возникла похожая проблема. Здесь мы предлагали жильцам сделать детскую площадку во дворе, но в итоге договорились о внесении определенной суммы в фонд капитального ремонта дома. Совет будущем франчайзи простой - ну нужно бояться, нужно идти и разговаривать с людьми.
В большинстве случаев люди готовы общаться и идти навстречу, находить точки контакта. Мы приходили и открыто говорили, что открываем не пивнушку, а нормальное заведение с хорошей продукцией, в котором будут новые рабочие места. Плюс готовы сделать что-то хорошее и для жильцов дома.
Так и договаривались. Еще помогало имя бренда, так как Сушкоф знают и люди понимали, что мы здесь встаем не на один-два месяца и даже не на год.

- До операционного нуля мы вложили 5 миллионов 800 тысяч рублей. В этой сумме учтены все расходы. Если говорить с точки зрения бизнес-плана, это +\- по бизнес-плану.
Когда утверждали бизнес-план я намеренно закладывал повышенный коэффициент по ряду направлений и позиций надеясь, что где-то у меня получиться в будущем сэкономить. Но если говорить про оборудование, материальные вещи, стройматериалы - на них много не сэкономишь. Кирпич или овощерезка не могут стоить 2 рубля, если в большинстве мест они продаются за 4 рубля.
В операционный ноль мы вышли уже на второй или третий месяц после открытия. Большая часть, около 90%, это расходы на стройку и закуп оборудования. Помещение у нас в аренде.

- Здесь нам сильно помогли ребята из управляющей компании. К нам приехала START UP команда запуска филиала. К открытию мы в целом подошли подготовленными. Помню правда, что в тот день ездил на машине по базам и докупал какие-то продукты, вроде соусы для пиццы или тару для упаковки.
Ребята работали внутри, а я был кем то вроде курьера, постоянно что-то довозил.

- Если говорить про Пышму, то результат я оцениваю на 4 из 5, потому что всегда хочется "лучше и выше". Мне очень нравится, что мы год от года растем вот уже на протяжении 5 лет с момента открытия.
Я понимаю, что Верхняя Пышма город небольшой [около 72 000 человек. Примечание редакции], и мне интересно, где наш потолок. Сейчас мы подходим к цифре 5 миллионов по выручке в месяц.
Когда то мне казалось, что 3 миллиона это потолок. Население до 100 000 человек, плюс мы не одни кормим жителей и делаем доставку в этом городе. Раньше я ставил себе цели вроде "3 миллиона в месяц" или "4 миллиона". Сейчас перестал так делать, потому что решил, что главное системно улучшать все процессы и это будет способствовать росту.
Сейчас у нас основной фокус на время доставки, потому что я сам очень не люблю, когда при заказе мне говорят, что ждать нужно полтора, два часа. Когда тебе говорят такое время доставки, понимаешь, что если ты доставляешь быстрее и у тебя отличное качество продукта, значит у тебя нет конкурентов.
Если где-то люди продолжают ждать доставку два с половиной часа, значит нужно просто сделать хороший продукт и возить его быстрее.

- Мне интересно развиваться дальше, увеличивать количество ресторанов. В конце прошлого года мы открыли первый филиал в Нижнем Тагиле, недавно открыли второй филиал. В голове я сейчас держу идею, что есть возможность открыть и третий филиал в Нижнем Тагиле, так как этот город по плотности населения кратно больше чем Верхняя Пышма. Мне очень хочется, чтобы Сушкоф активнее развивал сеть за пределами Свердловской области. Хочется видеть больше успешных кейсов партнеров.

Если говорить про метрики, на которые я смотрю в первую очередь, это NPS - качество нашей продукции. Второе - это время доставки. Третье - упущенная выручки. Это показатели, за которыми я слежу каждую неделю, которые мы обсуждаем с операционным руководителем, Ириной.

- Сравнивать с тем, что было 5 лет назад и как стало теперь конечно некорректно. Это две разные компании. Ребята очень сильно выросли. Сегодня Сушкоф, это системная компания с хорошим менеджментом всех процессов, от поставки продукции до сопровождения партнеров на этапе технического открытия. Видно, что для ребят поддержка партнеров выходит на первый план и Сушкоф становится франчайзинговой компанией. Когда мы стартовали это была все же филиальная компания, плюс один или два партнера. Это круто, потому что все основные ресурсы компания в таком случае перераспределяет на развитие партнеров.

Если говорить про зоны роста, есть одна интересная история, которую я встречал во многих компаниях. Это маркетинг. Маркетинг всегда очень сложно посчитать, это первое. А второе, предпринимателю всегда хочется видеть количество полученных рублей на каждый рубль, вложенный в рекламу. Хочется пожелать коллегам максимально оцифровать весь маркетинг, все накопленный кейсы. Помощь от управляющей компании в этом направлении безусловно есть, но здесь точно есть что усиливать и куда расти.

- Людей, которые задумываются про собственный бизнес очень много. И я настоятельно рекомендую брать и пробовать. У меня есть знакомые, топ-менеджеры в известных и больших компаниях. И я понимаю, что чем дальше, тем сложнее им будет слезть с этой иглы стабильности, когда два раза в месяц ты получаешь из банка зарплатное уведомление на телефон. Но на самом деле это мнимая стабильность, потому что я знаю примеры, когда человек работает до 45 лет на хорошей должности и потом его увольняют. Причем не за плохие результаты, а просто потому, что у компании такая политика. И ты становишься бывшим высокооплачиваемым специалистом, который никому не нужен на рынке.

Поэтому я точно рекомендую брать и пробовать. Я уже говорил про "уральский принцип". Сначала вписаться в историю, а потом думать, как ее разгребать. Но с другой стороны, если не попробуешь, так и не узнаешь.

Второй, важный для меня момент, это наследие. Если у тебя уже есть дети, можно попробовать задуматься, что ты этим детям дашь. Если у тебя еще нет детей - просто пробуй. Потому что, когда можно вернуться в найм? Всегда. Предпринимательство позволяет получить больше финансовой свободы, больше независимости. Это важно.

Выбранная ниша нравится мне тем, что люди всегда будут кушать. Это очень стабильный рынок, и если ты делаешь хороший продукт с хорошим подходом, все будет в порядке. В Сушкоф без прикрас очень хороший подход к нормам, технологии, стандартам. Для партнеров не секрет, что внутренние нормы компании, они строже, чем нормы САНПИНа [санитарно-эпидемиологические правила и гигиенические нормативы. Примечание редакции], и это на самом деле круто. Это говорит о том, что бизнес делается не для приобретения выгоды в моменте, а работает на долгосрочную перспективу, усиление бренда, общее развитие. В такой бизнес не страшно идти.

Если говорить в целом про франчайзинг, то это отличный инструмент для старта. Да, ты заплатишь деньги за бренд. Но на самом деле ты заплатишь за колоссальный опыт, который компания получала в течение нескольких лет, сэкономишь уйму времени и не сделаешь множество ошибок, которые уже были сделаны до тебя и сегодня стали кейсами, стандартами работы, инструментами.